Le comité de développement de la créativité

Collecte de données pertinentes
Pendant 10 ans, Tom a été directeur de projet dans un des laboratoires d’une importante société de produits chimiques et matériaux. Il a ensuite été nommé directeur de trois des laboratoires et fut en charge d’en superviser l’exploitation, les finances, le personnel et les projets de développement. Tom avait le respect de ses subordonnés. Les équipes de chercheurs qui travaillaient sur les divers projets jouissaient d'un bon niveau d'autonomie et la cohésion au sein des équipes était forte et positive. Les employés étaient satisfaits et ils avaient de bonnes possibilités d'avancement (ex: devenir directeur de projet, directeur de laboratoire).

Dans le but d’augmenter la créativité des groupes de recherche et donc, la productivité des laboratoires, Tom décida de former une équipe de travail avec quatre directeurs de projet. Le groupe avait pour mission de « développer des procédures standards à travers lesquelles le développement des nouvelles idées pouvait être optimisé plutôt que freiné durant les rencontres» pour les rencontres des équipes de recherche concernant les directions à prendre pour l'avenir. Après quelques semaines, la liste des principales possibilités fût réduite à 2 programmes. Tom choisit celle qu’il préférait sans prendre en compte les préférences des autres membres de l’équipe, ce qui en contraria plusieurs, puisque ceux-ci avait passé beaucoup de temps sur ce projet. La façon dont Tom était perçu par les employés changea considérablement et celui-ci perdit le contrôle des équipes de recherche. Tom fût finalement muté dans un autre service de la compagnie.

Description du problème
Dans ce cas-ci, le problème est que Tom organise des réunions et demande l'avis de ses différents directeurs concernant une nouvelle procédure sans tenir compte au final de l'opinion de ses derniers; Une majorité des directeurs est en faveur d'une procédure en particulier mais, Tom lui préfère une autre méthode qu'il utilisait par le passé, qui a été fructueuse et qui a été créée par un de ses ami. Cependant, Tom est désormait avec une autre équipe et ce qui semblait être la meilleure technique de travail n'est peut-être plus la même au sein des diverses équipes de travail.

De plus, Tom fait exprès de demander l'avis des différents directeurs et d'organiser des rencontres. Les directeurs s'efforcent d'optenir un concensus, tandis que Tom, malgré réflexion, décide de rester dans sa zone de confort et de choisir la méthode de travail qu'il préfère au dépend de l'opinion de ses directeurs de projets. Ceux-ci voient à travers cette manoeuvre de la manipulation et une perte de temps.

Analyse des causes et des conséquences
Tom a créé une équipe de résolution de problème afin d'augmenter la productivité des équipes de travail. Cette solution semblait la bonne puisqu'il pouvait ainsi satisfaire les besoins d'accomplissements et de motivation des directeurs tout en s'assurant de leur collaboration pour la mise en place de nouvelle technique de travail. Au départ, son équipe est motivée et est cohésive (équipe autonome, dont les membres participent activement aux tâches et qui sont engagés dans leur travail). Chacun y met du sien dans le but d'arriver à un objectif commun. Cependant, certaines normes n'ont pas été determinées au départ; qui prendra la décision, quel poids auront les directeurs de projets par rapport au directeur de laboratoire, pour quelles raisons les directeurs de projets ont-ils été impliqués ce qui a créé une ambiguité des rôles. De plus, Tom a réduit son engagement lorsqu'il a commencé à se fermer aux opinions et aux argumentaires de ses directeurs pour privilégier le programme qu'il connaissait sans prendre en compte le reste. Ce problème a amené un manque de collaboration au sein de l'équipe et un clivage de cette dernière entre le Tom et ses directeurs de projets.

Les directeurs de projets perdent confiance en Tom. Ils seront alors insécures et auront peur de contredire ce dernier, ce qui fait en sorte qu'ils n'osent pas énoncer leur mécontentement lorsque Tom leur pose directement la question. Ils ne veulent pas se mettre ce dernier à dos.

Deux semaines passèrent avant que Tom ne remette le mémo dans la boite de réception de ses directeurs dans lequel il explique qu'il a choisi le second programme, celui qu'il était le seul à supporter pleinement depuis le début. Les directeurs se sentent trahis et manipulés, car peu importe leurs commentaires, ce sont les idées de Tom qui sont passées en premier. À ce moment, ils vont encore perdre une partie de la considération qu'ils portent à Tom. Suite à cela, certains prendront la décision de tenir tête à leur patron et d'appliquer le programme seulement de façon facultative. Ce comportement isolé finira par se répendre chez plusieurs autres directeurs et équipes de travail provoquant ainsi une sorte de rébellion interne. Cette réaction amènera une cohésion forte mais négative au sein des équipes de travail. Tom fini par perdre le contrôle de son laboratoire puisqu'il a perdu le respect de ses subordonnés et sera muté dans un autre secteur de la compagnie.

Formulation des objectifs
-Changement dans la méthode de choix de travaux, ordre hiérarchique - de pouvoirs.

-Établir un conseil qui sera jugé plus équitable pour chacun des membres.

-Faire sentir aux employés qu'ils sont sur un même pied d'égalité lors des rencontres du conseil afin de supprimer la crainte des directeurs de projet et de leurs subordonnés de se faire congédier ou de se faire refuser des projets s'ils vont à l'encontre des idée de leur supérieur.

-Établir un climat ou chacun sera à l'aise a partager ses opinions.

-Axer la décision finale sur un vote de majorité et non seulement se fier à l'opinion du directeur.

Élaboration et évaluation des options
-Les membres pourraient tous se réunir hebdomadairement et tous donner leur points de vue et leur vote par rapport à chacun des projets. Par la suite, le projet obtenant la majorité serait celui choisi.

-Établir un vote confidentiel dans lequel les raisons du refus sont mentionnées de manière à empêcher les répresailles de leur patron et de comprendre le pourquoi du refus.

-Une autre option serait de fonctionner de la même façon qu'avant (avant la mise en place de l'équipe pour l'augmentation de productivité faite par Tom) puisque cela marchait très bien dans le passé et chacun jouissait d'un haut degré d'autonomie (Statu quo)

-Une fois qu'une décision est prise par la majorité, être sur que le programme soit respecté par les directeurs de projets de manière à ne pas perdre le contrôle et le respect de ses employés.

-Vu qu'il y a 18 projets de recherche, utiliser chaque méthode sur 9 projets pendant un certain temps et ensuite changer de méthode. Ensuite, sonder les utilisateurs pour savoir quelle méthode leur est la plus favorable.

Choix d'une option
-Établir un conseil ou chacun aura un vote équivalent ou l'idée qui sera jugé la meilleure par la majorité l'emportera. De cette facon, chacun se sentira écouté et important. De plus les directeurs de projets n'auront pas l'impression de perdre leur temps ou d'être utilisé.

-Il est important également pour Tom de faire comprendre à chaque membre du conseil qu'il n'y aura aucune conséquence envers ceux qui n'ont pas le même opinion que lui par rapport à un projet. Les membres du conseil devraient pouvoir émettre leurs opinions sans peur de réprésailles. Cependant, il sera important pour chacun des directeurs de projet de respecter les exigeances d'un projet remporté par la majorité même si ceux-ci n'étaient pas d'accord... la majorité l'emporte et le choix du conseil doit être respecté.

Planification et mise en application de l'option choisie
Pour commencer, les directeurs de laboratoire ainsi que les directeurs de projets devront mettre l'accent sur le travail d'équipe et ainsi faire sentir à leurs subordonnés que lorsqu'il est le temps d'apporter des améliorations ou de mentionner leur opinion, il n'y a aucune crainte à avoir. Ils devront plutôt agir en chef d'équipe plutôt qu'en superviseur.

Ensuite, les directeurs devront établir une procédure plus claire pour les projets semblables à ceux de Tom. On devra établir le poids de chaque opinion, le type de vote, le nombre et le type de rencontre, etc. Ainsi, les attentes seront claires dès le départ, ce qui empêchera de nombreux conflits et/ou pertes de motivation.

L'idéal pour ce genre de projet serait de mettre tous les directeurs sur un même pied d'égalité et y aller par un vote de majorité ou de consensus. Comme le groupe semble petit, un consensus pourra facilement être appliqué. De cette façon, les directeurs de projet n'auront pas l'impression d'avoir perdu leur temps et seront plus motivés. Si un vote de majorité est effectué, il serait mieux d'utiliser un vote secret pour s'assurer que les directeurs n'auront pas peur des représailles.

Il ne faut pas oublier que le genre de situation où un directeur de laboratoire refuse le projet d'un autre directeur par simple rancune est une situation inacceptable. Il faudra donc que ceux qui s'opposent à une méthode s'appuient avec de bons arguments. Il serait important de fournir une formation sur le sujet à tous les directeurs pour éviter que les autres directeurs, techniciens ou chercheurs ne se taisent par peur. Normalement, comme les employés se sentiront plus en sécurité, la créativité devrait augmenter. En effet, comme ils n'auront plus peur d'être jugés, ils proposeront plus d'idées.