La société Hovey et beard

1.1 Collecte de données pertinentes
La société Hovey et Beard se spécialise dans la fabrication de différents jouets en bois peints à la main. Dans le cas présent, on s'intéresse surtout aux 8 travailleuses qui sont en charge de la peinture des jouets. Suite à l'augmentation significative du nombre de commandes, les ingénieurs de l'usine ont procédé à une réorganisation de la chaîne de montage, qui se trouve à être beaucoup plus répétitive que la précédente. Les travailleuses doivent principalement vaporiser de la peinture et placer le jouet sur un crochet. Par contre, selon les travailleuses, la chaîne circulerait à une vitesse trop élevée. En effet, au cours du 2e mois d'essai, une baisse de production a été observée et de nombreux crochets restaient inutilisés. Pour pallier à la situation, un comité constitué de la contremaîtresse et des employés affectés à l'atelier de peinture, a été mit en place pour voir si on ne pourrait pas apporter des améliorations aux conditions de travail. Certaines modifications ont été apportées comme le réglage de la vitesse de la chaîne ainsi que la mise en place d'une meilleure ventilation. Grâce à ses nouvelles mesures ainsi que la synergie créée au sein de l'équipe de travail, la production va même jusqu'à dépasser les prédictions! Par contre, la prime de production par équipe accordée aux 8 travailleuses fait en sorte que les ouvrières gagnent plus que d'autres employés spécialisés, ce qui créer différents problèmes de dynamique intergroupes. Le directeur décide donc d'abolir la prime décision effectuée selon la règle de l'autorité ce qui est loin d'être la technique la plus efficace. Il s'en suivra de la démission de la plupart des employés ainsi que de la contremaîtresse.

2.1 Description du problème
- Les ingénieurs mettent en place une chaîne de production sans consulter les principales concernées, les travailleuses, ce qui a pour conséquence de nuire de façon significative à la qualité de travail des employés.



- Suite aux différentes corrections apportées à la chaîne de montagne, les ouvrières deviennent plus productives que prévu et en additionnant la prime de production à leur salaire, celles-ci voient leur salaire dépasser celui des ouvriers spécialisés.

- Une crise éclate, entre autres à cause des différences de salaires, dans l'entreprise et la direction aboli la prime par équipe en plus d’annuler tous les changements qui ont été apportés. Ces changements détruisent l'ambiance de travail et annule tout les progrès fait du point de vu de l'estime de soi, de réalisation de soi et de sentiment de sécurité chez les travailleuse. Par la suite, 6 des 8 travailleuses démissionnèrent ainsi que la contremaîtresse.

2.2 Analyse des causes et conséquences
La plus grande erreur émise par l’entreprise a été le fait que la direction et les ingénieurs n’ont pas consulté les travailleuses avant de procéder à une réorganisation de la chaîne de montage. Pour résoudre cette problématique, un comité a été crée avec les travailleuses et la contremaîtresse. Dans le cas de la société Hovey et Beard, la création d’une équipe de résolution de problèmes était une bonne solution car les ouvrières sont les mieux placées dans l’entreprise pour régler certaines questions organisationnelles en lien avec leur emploi. De plus, le fait de pouvoir améliorer leurs conditions de travail a eu un impact significatif sur la motivation de l’équipe au travail.





Une telle productivité entraînera une augmentation des primes de rendement des ouvrières dû à la nouvelle politique salariale de l’entreprise. Cette augmentation ravit grandement les ouvrières, mais fait la jalousie des autres ouvriers spécialisés qui ne sont pas à prime. Dans cette situation, il peut être normal que certains se sentent briméa de ne pas avoir de prime de rendement. Dans cette optique, il serait important de réévaluer le processus de récompense de l’entreprise.



La cause de l’insatisfaction des ingénieurs et des autres employés de l’usine vient de la théorie du traitement des données sociales. Elle stipule entre autres que la perception des tâches et les réactions qui en découlent se fondent sur des réalités d’origine sociale. C’est ce qui s’est produit ici vu que les employés se sont tous, ou presque, mis d’accord à savoir qu’il y avait une injustice dans le fait que les employés qui peinturent gagnent plus qu’eux. Cela a paru dans leur attitude au travail et c’est cela qui a causé le directeur à retirer les avantages aux employés qui s’occupent de la peinture.

<span style="font-size:11.5pt;line-height:115%;font-family: "Arial","sans-serif"">

<p dir="ltr" style="line-height:1.15;margin-top:0pt;margin-bottom:0pt;">

<p dir="ltr" id="docs-internal-guid-36f90e34-57f2-03cc-1cb5-dcbcfd272a93" style="line-height:1.15;margin-top:0pt;margin-bottom:0pt;"><span style="font-size:15px;font-family:Arial;color:#000000;font-weight:normal;font-style:normal;font-variant:normal;text-decoration:none;vertical-align:baseline;">L’entreprise, ne pouvant se permettre l’augmentation de toute l’échelle salariale, prend une décision qui semble la meilleure économiquement et coupe les prime de mérite des ouvrières.

<p dir="ltr" style="line-height:1.15;margin-top:0pt;margin-bottom:0pt;"><span style="font-size:15px;font-family:Arial;color:#000000;font-weight:normal;font-style:normal;font-variant:normal;text-decoration:none;vertical-align:baseline;">Cette coupure salariale ne fait pas l’unanimité des celles-ci. Six ouvrières sur huit partirent de l’entreprise. Une perte de main d’œuvre en masse comme dans cette situation a un impact majeur sur les délais de production et la crédibilité de l’entreprise. De plus, il est essentiel de faire en sorte de garder les employés car ceux-ci sont déjà autonomes et permettent de faire un transfert de connaissances avec les nouveaux. La formation de nouvelles ouvrières rajoutera des coûts supplémentaires à l’entreprise.

2.3 Formulation des objectifs
<p dir="ltr" id="docs-internal-guid-19454ae5-57c9-b4ef-aa95-2a2352c2060d" style="line-height:1.15;margin-top:0pt;margin-bottom:0pt;"><span style="font-size:15px;font-family:Arial;color:#000000;font-weight:normal;font-style:normal;font-variant:normal;text-decoration:none;vertical-align:baseline;">- Restaurer le processus d’amélioration continue (réunions périodiques)

<span style="font-size:15px;font-family:Arial;color:#000000;font-weight:normal;font-style:normal;font-variant:normal;text-decoration:none;vertical-align:baseline;">- Créer des équipes de résolutions de problèmes pour améliorer différents processus de fabrication ou de la chaîne de montage

<span style="color:rgb(0,0,0);font-family:Arial;font-size:15px;">- Créer des cercles de qualité à plusieurs niveaux de la fabrication. (rencontre d’une heure par semaine pour soulever des idées d’amélioration)

<span style="color:rgb(0,0,0);font-family:Arial;font-size:15px;">-Réinstaurer la prime d'apprentissage sur une période plus courte qu'avant.

<p dir="ltr" style="line-height:1.15;margin-top:0pt;margin-bottom:0pt;"><span style="font-size:15px;font-family:Arial;color:#000000;font-weight:normal;font-style:normal;font-variant:normal;text-decoration:none;vertical-align:baseline;">- Étendre la prime de rendement à la production totale afin de créer un sentiment d'appartenance et pour que tous les ouvriers travaillent en équipe.

<p dir="ltr" style="line-height:1.15;margin-top:0pt;margin-bottom:0pt;">

<p dir="ltr" style="line-height:1.15;margin-top:0pt;margin-bottom:0pt;"><span style="font-size:15px;font-family:Arial;color:#000000;font-weight:normal;font-style:normal;font-variant:normal;text-decoration:none;vertical-align:baseline;">- Restaurer une ambiance de travail motivante pour les employés.

<p dir="ltr" style="line-height:1.15;margin-top:0pt;margin-bottom:0pt;">

2.4 Élaboration et évaluation des options
-Status quo;

- Réinstaurer les modifications faites à la chaîne de production au niveau de la peinture pour augmenter la productivité des travailleuses de cette équipe;

- Instaurer des groupe d'amélioration continue pour toutes les sections de la production en plus d'y inclure un représentant des ingénieurs pour voir directement ce qui peut et ce qui ne peut pas être modifié ou de quelle manière il serait possible de le faire. Ainsi, comme les autres employés auront aussi l'impression de participer à l'amélioration de leur travail ils seront plus motivés à travailler. Cependant, cette option risque d'amener plus de coûts pour l'entreprise. Par contre, dans le cas des travailleuses de la peinture, on a vu une augmentation de la productivité donc de la rentabilité, donc la situation peut être la même pour les autres départements;

-En réinstaurant la prime d'apprentissage, mais sur une période plus courte, par exemple 2 mois, les ingénieurs et autres employés spécialisés auraient une raison de moins de se plaindre puisque le salaire ne serait pas aussi élevé qu'avant. Les employés de peinture seraient alors motivés à rester au moins 2 mois pour toucher leur prime d'apprentissage. Ce n'est peut-être pas la solution optimale, mais elle ferait en sorte de garder une masse salariale raisonnable et un climat de travail dans l'entreprise.

-Revoir la politique salariale des employés de production pour y inclure des primes de rendement ainsi que des primes qui pourraient encourager une compétition saine entre équipe de travail, par exemple, une prime pour l'équipe qui a le plus petit ratio de rejet. Ainsi, les équipes sont plus motivés, autant par la prime que par la compétition, et l'ambiance de travail et la satisfaction des employés seront améliorées. Encore une fois, cette option occasionne des coûts pour l'entreprise. Il faudrait s'assurer que les bénéfices qui seront retirés sont plus importants que les coûts;

-Communiquer à tous les employés les objectifs de rendement fixés par l'entreprise au niveau de sa production ainsi tous les employés connaissent les rendements et la production à atteindre, il est alors plus facile pour eux d'adapter leur technique de travail à la réussite de ceux-ci. Cette option peut s'effectuer à faible coût pour l'entreprise;

- Organiser une consultation des employés pour savoir ce qu'ils désireraient voir être améliorer, ce qui les motivent et ce qu'ils considèrent déjà satisfaisants. En appliquant cette option, on intègre les employés dans le processus de changement ce qui va le rendre sa mise en place plus simple puisque les travailleurs auront l'impression que l'initiative vient d'eux. Les coûts pour ce genre de solution peuvent être élevé dépendemment de la manière utilisée pour le faire et des changements nécessaires;

2.5 Choix d'une option
Comme le status quo ne viendra pas régler le problème présent au sein de l'entreprise il ne sera pa sla solution choisie.

Le meilleur choix serait d'intégrer la plupart des options mentionnés plus haut. Ainsi, on pourrait remettre la situation en place pour assurer une meilleure productivité et rentabilité de l'entreprise. Bien sûr, il faut s'attendre à des coûts pour l'entreprise. Par contre, en augmentant la satisfaction, la motivation et la cohésion au sein des équipes de travail une hausse de la productivité devrait s'en suivre. De plus, l'entreprise a plus de chance de conserver ses employés ce qui viendra réduire ses frais reliés à un roulement élevé de ces derniers. Il semble donc bénéfique pour l'entreprise d'investir pour rendre ses employés plus heureux.

3.1 Planification et mise en application de l'option choisie
Pour commencer, l'entreprise devrait consulter ses employés de production pour savoir ce qu'ils pensent de leur emploi, de leur tâches et de leur environnement de travail. Ce qu'ils croient être nécessaire d'améliorer, ce qu'ils aiment ainsi, quelles solutions pourraient être mises en place pour régler les problèmes. Ainsi, en plus de les faire participer et de faciliter l'implantation de changements, de nouvelles idées pourraient être apportées à la direction. Pour ce faire, la technique du groupe nominal pourrait être utilisée. Chaque contremaître pourrait questionner les employés de chacun de ses secteurs de production et ensuite faire ressortir ce qui revient le plus souvent et les options intéressantes. Ils pourraient ensuite transmettre ces informations au dirigeant pour avoir le pouls de l'environnement de production.

Ensuite, des groupes d'amélioration du travail, constitués de quelques employés de la chaîne, du contremaître du secteur et d'un représentant des ingénieurs doivent être créés pour chaque secteur ou département de la production. Ainsi, chaque section de la chaîne de production sera améliorée pour permettre aux employés de fournir les meilleurs résultats possibles avec des installations plus ergonomiques. Les modifications qui seront approuvées par le dirigeant et qui seront jugées applicables par les ingénieurs pourront être mises en place.

Par la suite, le dirigeant, à l'aide des contremaîtres, des ingénieurs et de représentants de chaque département ou secteur de production (un ou deux employés pour chaque) pourront fixer les échelles salariales, de nouveaux objectifs de rendement, et les primes qui seront accordées en conséquence. Aussi, le groupe pourrait discuter des primes de groupe spéciales qui seront sur une base plus aléatoire, comme celle pour l'équipe ayant le pourcentage le moins élevé de rejets. On cherchera des décisions prises à la majorité ou par consensus pour s'assurer de la satisfaction de toutes les parties.

Conséquemment, les objectifs, et les nouvelles techniques de rémunération devront être communiquées à tous les employés de production.

Il serait bien qu'un suivi plus étroit soit fait durant les premiers mois pour s'assurer du bon fonctionnement des nouvelles mesures. S'il y a un problème, le tir pourra alors être rectifié plus rapidement. Pour la suite des choses, des rencontres annuelles avec tous les employés pourront être faites pour leur mentionner leur bons coups, revoir les objectifs et les primes et souligner les améliorations, autant de la chaine de travail, que la qualité du travail et de la productivité des employés.